Testy w badaniu kompetencji pracowników: tak czy nie ?

testy-tak-czy-nie

Czy w biznesie potrzebne są narzędzia? Czy trzeba wciąż szukać nowych testów? Po co w ogóle ich używać, a jeśli już to kiedy? Jaki maja wpływ na badanych? Jakie mają znaczenie dla badających? Który test jest najlepszy? Sporo tych pytań i sporo kontrowersji z nimi związanych.

Jedni je cenią, inni dyskredytują. Niektórzy stosują testy same w sobie i nie udzielają lub „zapominają” o informacji zwrotnej dla osoby badanej. Brak feedbacku lub udzielanie go przez osobę niewykwalifikowaną oraz poczucie, że to strata czasu i jedynie wymysł korporacji, na pewno nie przysparzają testom sprzymierzeńców. Myśląc o zastosowaniu testu czy na etapie rekrutacji, czy dla pracowników już zatrudnionych, warto sobie odpowiedzieć na pytania: jaki obszar mamy zbadać i co chcemy dzięki badaniu osiągnąć? Bo chyba nie chodzi jedynie o wypełnienie rubryczki w tabeli dla centrali i to, że pracownik został opisany za pomocą testu. Kluczem jest nie tylko dobór odpowiedniego narzędzia ale i znalezienie specjalisty, który udzieli profesjonalnego, konstruktywnego feedbacku. Nie takiego, który mówi jaki jest badany, tylko takiego, który da badanemu informacje co ma zrobić, aby łatwiej zrealizować założone cele firmy.

Istnieje tendencja do tworzenia coraz to nowych narzędzi badających nawet przysłowiowy „pyłek na czubku buta pracownika”, zamiast korzystania z narzędzi sprawdzonych w profesjonalny sposób. Może warto po prostu rozwijać umiejętności ich stosowania zamiast badać coraz drobniejsze umiejętności? Odwołajmy się do medycyny – dawniej holistycznej, patrzącej na człowieka jako na całość, a obecnie leczącej komórki, tkanki, poszczególne narządy. Jednym słowem – mamy specjalistów od wszystkiego, tylko brakuje nam specjalisty od człowieka. Bada się i sprawdza coraz drobniejsze parametry, zamiast zapytać go jak się po prostu czuje. Tej powyższej zasady nigdy nie wolno tracić z pola widzenia.

Niewątpliwie, testy przydają się. Tylko jakie, kiedy i jak ich użyć?

Rekrutacja to czasochłonny i kosztowny proces zarówno w korporacji, jak i w niewielkiej firmie. Mówi się, że fluktuacja jest wynikiem nieudanej rekrutacji lub złego zarządzania. Ostatnio jeszcze dochodzi temat młodego pokolenia pracowników tzw. pokolenia Y, które zupełnie inaczej podchodzi do tematu lojalności wobec pracodawcy. Pokolenie Y zazwyczaj pracuje tam, gdzie ich zasoby mogą być lepiej, ciekawiej wykorzystane. Właściwe decyzje podjęte podczas rekrutacji mają zasadniczy wpływ na funkcjonowanie firmy, jak i na samego pracownika. Nie ma nic gorszego od nieodpowiedniej osoby na nieodpowiednim miejscu. W związku z tym w jaki sposób proces rekrutacji zrobić bardziej efektywnym? Jak znaleźć dobrego kandydata, rozpoznać jego prawdziwe zasoby i nie dać się zwieść wyuczonym z Internetu, książek dla potrzeb rekrutacji umiejętnościom? Często optymalizuje się ten proces poprzez użycie testów i najczęściej… popełnia się błąd.

Nim zaczniemy badać kandydata warto poświęcić czas, aby zastanowić się jakich kompetencji i jakich zasobów właściwie potrzebujemy – zacznijmy zatem od sprofilowania stanowiska pracy. Jednym z przydatnych narzędzi jest Thomas Job (Analiza Stanowiska Pracy tzw. profesjogram), który pomaga opisać stanowisko pracy w naturalny i intuicyjny sposób. Stworzony opis jest dobrym punktem odniesienia w procesie rekrutacji, co pozwala skuteczniej i szybciej identyfikować kandydatów o oczekiwanym profilu dopasowanym do przyszłej roli. Jednocześnie należy pamiętać, że profesjogram powinien być benchmarkiem, standardem do którego dążymy. Co nie oznacza, że osoba nie pasująca w idealny sposób do profesjogramu będzie złym pracownikiem.

Psychologowie zazwyczaj nie przepadają za testami, bo często stosuje się je zastępczo, zamiast zdrowego rozsądku i myślenia. Większość testów jest obiektywna i to ich niewątpliwa zaleta, ale to, co z nimi zrobimy, czy dopasujemy odpowiedni test w konkretnej sytuacji, to już inna sprawa. Jednak im więcej mamy obiektywnych przesłanek, danych tym lepiej i dla kandydata, i dla firmy.

Zatem stosować testy w rekrutacji, czy nie? Oczywiście odpowiedź należy do rekrutera, jego doświadczenia w procesie rekrutacji, jak również biegłości w stosowaniu ulubionych testów. Na początku procesu rekrutacji – raczej nie, bo możemy narazić firmę na niepotrzebne koszty lub stracić osoby, które nadają się na stanowisko, ale nie potrafią wypełniać testów. Dobrze jest zastosować testy podczas Assessment Center lub kiedy pojawiają się wątpliwości przy ostatnim etapie rekrutacji, aby ukierunkować dalszy wywiad. Warto użyć testów, kiedy do podjęcia ostatecznej decyzji o zatrudnieniu kandydata potrzebujemy jeszcze dodatkowych danych. Zatem test, jako już wejście do firmy – jak najbardziej. Taki raport z wyników da dodatkowy zasób informacji ,jak alokować dane zdolności nowego pracownika do konkretnych zadań.

Proces zarządzania to druga, istotna przyczyna fluktuacji w firmie. Okazuje się, że menedżerowie poświęcają średnio 80% swojego czasu osobom osiągającym słabe wyniki. Jak zatem przy tak niewielkich nakładach czasowych poświęcanych najlepszym pracownikom zapewnić im wystarczające wsparcie, aby działali z maksymalną efektywnością? Gdzie szukać przyczyny tego, że pracujemy tak dużo czasu z pracownikami, którzy są słabsi? Na podobnym podejściu zbudowana jest, niestety, nasza edukacja – na poprawianiu słabych stron, a nie na wzmacnianiu tych najsilniejszych. W biznesie spotyka się podobną tendencję. Tyle się mówi o rozwoju w biznesie, a najmniej czasu poświęcamy tym najlepszym, tym, którzy rozwijają biznes. Co powoduje, że mierność tak pociąga? Lubimy po prostu pomagać, naprawiać, pokazywać, że mamy większe kompetencje, a poza tym staramy się ustrzec przed problemami generowanymi przez średnich pracowników, dlatego tak często „gasimy pożary”. A chyba nie każdy z nas ma predyspozycje do bycia strażakiem.

Jak pokazuje doświadczenie – zamiast opierać się tylko na subiektywnych odczuciach, ocenach a priori – lepiej skorzystać z narzędzi opisujących w sposób bardziej obiektywny postawę, umiejętności, kompetencje pracowników. Skupmy się na przykładowych dostępnych na naszym rynku narzędziach dostarczanych przez Thomas International czy profilu osobowym DiSC Classic, które pomogą zarządzającym lepiej zrozumieć swoich ludzi i chociaż częściowo odpowiedzieć na pytania, co sprawia, że odnoszą sukcesy lub doświadczają trudności. Pomogą zoptymalizować strategię zarządzania dając możliwość skoncentrowania energii tam, gdzie przełoży się ona na realną wartość dla organizacji.

Wyniki testów nie są jednak jedyną odpowiedzią. Czasem okazuje się, że profil kandydata odbiega diametralnie od benchmarku danego stanowiska, a pracownik ma świetne wyniki. Jak to możliwe? Czasem mamy do czynienia z gwiazdami, które pracują w indywidualny, specyficzny sposób. Benchmark jest obrazem do którego dążymy, a wybitne jednostki często wychodzą poza utarte schematy, wykorzystują swoje naturalne kompetencje, są spójne w tym co robią i dlatego odnoszą sukcesy.

Narzędzia DiSC i Thomas dają dodatkową, czasami bardzo istotną wiedzę menadżerom, HR-owcom. Niemniej problem, jak zostanie ona wykorzystana i jak przekazana samym badanym, to już inna historia.

Zatrzymajmy się dłużej przy profilu rozwojowym DiSC Classic, badającym preferencje pracownika w miejscu pracy i jego style zachowań. Opisuje on naturalne preferencje, które mamy i stosujemy na co dzień. Jest to ważna wiedza dla skutecznego menedżera, który potrafi dzięki niej dopasować zadania pracownika do jego preferencji i dopasuje swój styl zarządzania, tak aby był skuteczny i efektywny. Pracownik, który ma świadomość, że robi to co lubi i jest zarządzany w taki sposób jaki lubi, jest o wiele bardziej efektywny. Narzędzie to pozwala również zdefiniować obszary do rozwoju w miejscu pracy i ustalić sposoby rozwijania tych kompetencji. Podczas feedbacków opartych na wygenerowanym raporcie, certyfikowany konsultant wskazuje obszary do rozwoju, uczy w jaki sposób można rozwijać swoje kompetencje, zmieniać swoją postawę wykorzystując informacje zawarte w raporcie DiSC Classic. I znowu warto podkreślić, że sam raport to nie cel, a celem jest to, co pracownik zastosuje z feedbacku! Zostają ponadto zidentyfikowane preferowane style komunikacji, zachowań, źródła motywacji. Kluczem jest wskazanie przez konsultanta, jak indywidualne preferencje wspierają lub utrudniają komunikację oraz współpracę w zespole. Dodatkowo, na podstawie sytuacji z życia pracownika, konsultant wskazuje w jakich sytuacjach preferowane style zachowania wpływały na jakość i wydajność pracy. Profil DiSC jest skutecznym narzędziem do pracy dla menedżerów, zwiększającym wiedzę o pracowniku, zespole oraz dającym wsparcie w procesie zarządzania. Konsultant podczas udzielania feedbacku dla menedżerów wskazuje w jaki sposób, wykorzystując ich własny profil osobowy oraz profil grupy, zwiększyć efektywność zarządzania oraz skuteczniej dopasować delegowanie zadań do preferencji pracowników i z jakim zespołem mamy do czynienia. To również narzędzie, które ułatwia dopasowanie ścieżki szkoleń oraz stanowi cenną podstawę do coachingów.

Podkreślamy jeszcze raz – różnego rodzaje testów są przydatne w procesie rekrutacji, rozwoju pracownika, procesie zrządzania, ale pod warunkiem, że potrafimy je wykorzystać, że wpłyną na zwiększenia świadomości podejmowanych decyzji podczas rekrutacji, jak również podczas procesu zarządzania. Feedback i jeszcze raz feedback, czyli konstruktywna informacja zwrotna to absolutna konieczność, bo po pierwsze budujmy markę naszej firmy jako przyjaznego rekrutera, HR-owca czy menedżera i – po drugie – nie robimy sobie czarnego, szeptanego PR’u.

Z pewnością warto trzymać się zasady złotego środka, aby nie popaść w skrajności przy ocenie pracownika. Korzystajmy zatem zarówno z testów zawsze z profesjonalnym feedbackiem dla badanego oraz z własnej intuicji podpartej doświadczeniem.
Badania i narzędzia poszerzają wiedzę, ale nie zastąpią myślenia i syntezy danych.

I tego się trzymajmy.

One comment:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.